星巴克回购 战略转型的玄机!
本刊110期,我们报道了星巴克品牌营销的情况。近日，星巴克又有大举措，收回了在中国所有连锁店的经营权，从特许经营掉头变直营，而直营的管理、经验、团队与特许经营模式有天壤之别，对于一直习惯于特许经营运作的星巴克（中国），是什么驱使它甘愿冒此风险作出如此重大的战略转型呢，其背后又隐藏着什么样的玄机呢？
作者简介：韩军，是国内最早从事经销商发展研究的咨询师之一，是国内“经销商整合”话题的倡导者和发起者之一，中国渠道发展研究中心的特约研究员，是《餐饮经理人》等多家媒体的特约评论员，发表专业文章数十万字，致力于推动国内商贸领域的产业变革，对于经销商盈利模式的发展有较深刻的研究。
近日，星巴克咖啡公司（以下简称星巴克）对外宣布，称其已完成对上海统一星巴克、广东美心星巴克和北京美大星巴克的股权回收，增持的股权分别达到了50%、51%和90%，有人对此估计，星巴克为了这次的收购至少付出了1亿元的代价。这也就意味着星巴克已经完全夺回了其在中国地区的市场控制权。 作为一家全球领先的咖啡连锁公司，星巴克大举收购其中国合作者所持有的股份，很明显透露出其直营中国市场的野心。星巴克全球董事长霍华德·舒尔茨在2006年2月中旬访华时公开表态：“星巴克将改变过去在中国的经营模式，今后不再发展特许经营。”这被看作是星巴克直营战略的宣言。 星巴克要直营是出于什么样的动机？又是什么触动了它下定决心收回经营权？下步星巴克又会采取何种动作？
星巴克直营的动因是什么？
1971年，星巴克在西雅图平民的传统市场中诞生。1987年，星巴克落入了霍华德·舒尔茨的手中。1996年，星巴克正式跨入国际市场，现在以每天增加三、四家的速度成长。作为一家30多年历史，全球连锁店超过10000家的咖啡公司，星巴克（Starbucks）一直是咖啡馆行业的翘楚。
虽然星巴克在全球的扩张比较成功，但是在中国的扩张步伐却显得过于谨慎了。在上世纪90年代，星巴克进入中国后，它采用区域授权的方式在北京、上海和广州分别选择了北京美大星巴克、上海统一星巴克以及广东美心星巴克三家公司作为其在中国的合作伙伴，利用它们的网络和社会资源发展当地的星巴克市场。星巴克在美国本土只是众多咖啡品牌的普通一员。也许是星巴克自己也没有想到，它在中国能取得如此成功：星巴克是中国咖啡馆文化中“第三空间”概念的缔造者，是时尚青年交友的地标。我们时常可以听到这样的约会电话：“这个周末去哪里玩？” —“去看电影吧，先到某某星巴克碰头。” —“去泡吧，先到某某星巴克碰头。” —“我去喊人，先到某某星巴克碰头。”
正如星巴克主席兼CEO霍华德·舒尔茨说的：“我们追求的不是最大限度的销售规模。我们试图让我们的顾客体会品味咖啡时的浪漫。”为了制造这样的氛围，星巴克只在最繁华商业区域开设咖啡馆，从而造就了星巴克在中国市场中高贵、典雅的形象，也为星巴克带来了滚滚财源。所以星巴克在中国的成功，令很多同行羡慕不已，其中最令人羡慕的是：星巴克开创了国外连锁品牌低风险、低成本进入中国市场的成功先例；没有大规模的入市宣传，星巴克成功地在中国以北京、上海、广州为代表的一线城市成功落地；同时还成功地实现了在中国一线城市时尚消费人群中的“占位”。
几年时间，星巴克在中国已经发展了200多家店，是不是可以发展得更快？星巴克在中国二、三线城市还属空白，是不是能占据这片领地？在中国市场的初步胜利导致星巴克产生高速扩张欲望是可以理解的。是什么触动了星巴克下定决心直营？
星巴克在中国市场初步成功的背后也存在着隐忧，这应该是星巴克下定决心直营的一个重要原因。1）星巴克的发展速度很快，但没有深入二、三线市场。
上岛咖啡与星巴克相比，经营的策略有所不同。但可以肯定的是上岛咖啡是星巴克进入中国市场之后，才开始进入的，而它的发展速度远远超过星巴克。星巴克虽然发展很快，在中国已经有近200家店，但它是不是还能发展得更快？继续采用区域授权制的星巴克，是不是限制了它们扩张的速度？星巴克的这几个合作公司可能不愿意听到这样的评论，但笔者有这样的体会：当它们在北京、上海、广州攻城略地的时候，当它们带动中国消费者的咖啡馆消费文化的时候，上岛咖啡等一批后来者，正如火如荼地在中国二、三线城市扩张。
星巴克的入市虽然说成本比较低，但是像上岛咖啡这样的竞争者，它们的成本更低。而且在某些三线城市里，咖啡馆的经营模式极其简单：标准化的装修与服务+最好的地段=成功赚钱的咖啡馆！从经营模式上说，在中国开咖啡馆的核心是“地段、地段、还是地段。”因为随着中国经济的发展，消费者的商务需求和交际需求迅速膨胀，这是中国咖啡馆行业迅速成长的基本原因。
由于行业成长太快，消费者没有产品意识，没有品牌意识。如果你作为一个普通消费者，你能告诉我：普通的咖啡、哥伦比亚咖啡如何区别吗？星巴克的咖啡和上岛的咖啡有什么区别吗？让你换一家咖啡馆消费，你会不会觉得突兀或难以接受？对于笔者所接触到的很多消费者而言，他们的答案基本上都是“无所谓”！这就是说，在中国，消费者只追求合适的咖啡消费氛围和方便性，前者只要达到一般标准的服务即可，后者就是“以地段为中心”的选址策略。
从表面上看，“以地段为中心”并不影响星巴克与其它对手的竞争。可是实际上，由于星巴克的合作者都是在一线市场的大公司，所以他们的这种属性阻碍了星巴克在中国二、三线市场的扩张。因为在这些公司，没有几个员工愿意到“穷乡僻壤”开拓市场。在一线市场这样的黄金市场还没有充分挖掘完潜力之前，谁会愿意到不熟悉的地方去做风险尝试？所以，星巴克目前合作者的属性决定了它们难以深入中国更广阔的二、三线市场。
2）星巴克目前是中国咖啡经营行业的领先者，但并非行业的统治者。
从全球角度来看，星巴克在咖啡馆经营行业的统治地位令其它竞争对手难以企及，但是在中国，它完全没有达到这样的高度。星巴克在中国是时尚的，但它不是最多的。相对于肯德基和麦当劳来说，星巴克完全没有达到统治一个行业的地步。造成这样一个现象的原因，一方面是由于它在中国开店的数量有限，另一方面是它在品牌宣传上动作有限。当肯德基、麦当劳的广告满天飞的时候，星巴克的广告在哪里呢？对于一个全球性的连锁品牌而言，其核心竞争力是什么？是品牌印象，标准化的产品品质与服务和无缝连接的供应链。这三者能保证一个品牌在高速扩张时，在消费者面前依然保持强劲的吸引力，在经营者层面保持系统的控制力。
星巴克目前在中国遇到的种种问题，从某个角度看，问题的核心是无法保持控制力。它能和三个合作者这样说话吗？—“今年你的开店任务完成太小，怎么回事？” —“明年你的开店任务增加50%！” —“为了提高在中国咖啡相关产品的供应链服务质量，你明年建立一个物流中心。”………… 在没有取得控股权之前，星巴克不可能这样说话，因为它只是一个合作者，在很多事情上它只拥有建议权却没有决定权，如对于在什么地方开店，店面规模多大，怎样进行市场的推广这样的细节问题，作为品牌拥有者的星巴克只能根据自己的经验，给自己的合作伙伴一些指导性的意见。意见最终能否被采纳，完全由合作伙伴决定。对于一个全球品牌来说，处处受制发生在迅速膨胀的中国市场时，星巴克对此难以忍受也就顺理成章了。但在发展速度的迫切需要面前，星巴克与其花时间协调三个公司在广告费投入上的比例、在系统支持上的投入比例等，还不如取得三个公司经营权之后自己大举扩张更为方便。很明显，星巴克这次收购合作公司股权，实质上就是为了解决在速度和投入上花费大量沟通成本而必须付出的代价。
星巴克直营后会干什么？
星巴克在直营之后，会采取什么动作？笔者预测：
动作一：星巴克在重点城市加大品牌宣传的力度，可能性80%。 就笔者看来，星巴克最有可能采取的下一步动作是加大品牌宣传的力度。原因主要有两个：一是星巴克在某些城市中直营店的数量已经能够支持相应比例的广告费投入;二是星巴克要进一步开发核心市场和开拓潜力市场，都需要品牌宣传作为进攻武器。
除了品牌宣传能够给星巴克带来客源以外，这种方式还将给星巴克在扩张过程中带来更有利的谈判空间。
至于其广告的宣传方向上，预计星巴克将采用“产品广告”的形式来形成消费印象。因为产品广告相对于形象广告而言，对于消费者的消费利益更为明确，更容易吸引人。同时这种广告每半年或一年的更新，可以持续传达和深化星巴克的品牌形象。
动作二：在供应链投入上，可以预见的是为了在二线城市开店，星巴克的连锁系统将逐步在重点市场优化物流供应。同时星巴克将在中国建立人力资源的培训中心，以便一方面实现本土化，另一方面进一步实现服务标准化，可能性80%。
动作三：星巴克在开店的数量上预计会有比较大的突破，但具体发展速度取决于它追加的资本金的数量，可能性90%。
“星巴克在中国市场的发展目标是除美国之外的最大市场。”霍华德·舒尔茨说。星巴克咖啡国际有限公司总裁马丁·寇尔斯说，在中国市场获得更多比例的股权是星巴克全球战略的重要部分。同时他表示，星巴克计划在国际市场新开2万家门店，其中一半将落户亚太地区，而中国将成为星巴克最大的市场。从星巴克高层的这些对于其扩张的速度的描述，我们可以看见他们对于中国市场的未来前景充满想象，并给与了战略高度的重视。
但我们现在有一个疑问：其新落成的门店有10000家落户亚洲，那中国会分到多少份额？就笔者的判断而言，如果星巴克在现有基础上完成翻番，即在当年完成新开200家的门店任务，也是一个巨大的挑战。这样的压力来源于其人力资源、供应链保障和资金的投入上。
在西雅图，每1万人就可以开一家星巴克，在台湾，每20万人可以开一家。在中国，多少人可以开一家星巴克？这个命题蛮有难度，没有标准答案。在美国和欧洲，咖啡就是生活方式，非常平民化，同时收入水平也保障其能够如此高密度地开店。但在亚洲，在茶文化为基石的市场中，咖啡馆的生存密度究竟是多少，到现在还没有准确数字。
对星巴克而言，现在其加快开店速度的最大障碍在于它的品牌印象。因为它现在的品牌印象是浪漫和时尚。这样的品牌印象就注定了星巴克在开店时门店选址的资源有限，因为它只能选择在娱乐中心、商业中心附近。但这些店址资源无疑都热得发烫，你想找还要看机会呢。即使在二线市场，同样如此。所以对于想要在中国高速扩张的星巴克而言，作为一个国际性的上市公司，它能否适应中国兑店“转让费”概念，能否愿意为“转让费”设立专门帐户，是其能否实现高速扩张的必要条件之一，也是它是否适应本土化的一个重要表现。
在店址资源有限的前提下，星巴克要想实现高速扩张，完成开店数量指标，要么是建立一个高效的寻找店址资源的专业队伍，要么是进行策略转变。
为什么会提策略转变呢？
因为在中国咖啡消费需求中，商务需求是一个很重要的消费类别，上岛咖啡就是因为这个需求而高速成长起来的，它提供了舒适的包房等服务，满足了消费者的商务需求。但星巴克没有这样的服务！星巴克要加速在中国跑马圈地，要不要进入这个领域？怎么进入？因为咖啡消费的商务需求，主要聚集在办公中心、商业中心和中高档小区附近，如果星巴克实现策略转变，店址资源的范围就能迅速扩张，可以为其提供更广阔的发展空间。如果笔者是星巴克的高层，也会为这个问题头痛不已！就个人的喜好来说，笔者不希望星巴克改变原有策略，因为“放起来容易，收起来难”。而且商务消费虽然单笔营业额较大，但翻台率低。
动作四：星巴克作为跨国上市公司，用直营作为中国发展计划，圈世界投资人的钱，可能性70%。星巴克与中国传统的餐饮企业最大的区别是什么？不是它产品的差异化，也不是它服务的标准化，而是它是一家跨国性的上市公司,这才是它与中国传统餐饮企业的差异。
如何来理解这样的差异呢？从本质上说，这是盈利模式上的差异。传统餐饮企业都是靠什么赚钱的呢？在通常情况下，我们看到有一种或几种模式的组合：菜品模式（以产品制胜）；店址模式（以地段取胜）；广告模式（以广告宣传方式吸引顾客取胜）；服务模式（以差异化的服务体验取胜）；规模模式（以店堂营业规模和物美价廉的菜肴取胜）；连锁模式（以规模性复制取胜）；招商模式（以供应链服务和特许经营体系的推广取胜）。
所有这些经营模式，都各自有其优点和缺点。对很多中国餐饮企业来说，做到毛利率水平比较高不算太稀奇，但能做到规模复制和高速扩张的企业却是凤毛麟角。而要做到规模性与高速扩张，标准化、模式化是“机身”，“钞票”是“机翼”。
最近几年在中国，VC（风险资本）在企业界叱诧风云，因为它们带给中国企业的不仅仅是钱，而且还能带给它们创造新财富的“神话”。
星巴克与中国传统餐饮企业最大的区别就是它不仅做到了标准化和模式化，而且它由于本身就是跨国性的上市公司，所以它的盈利模式中就有资本增值的内容。
什么是资本增值？这里有两个概念。一个是预期带来增值，二是价值重估带来增值。
目前，从全球经济角度看，2007年美国等发达国家经济放缓已成为世界投资者的基本共识。但在全球经济放缓的背景下，局部地区如亚洲，特别是中国经济依然能保持强劲增长也已经成为了世界投资者的共识。星巴克作为一家全球性上市公司，包装一个在中国发展大有前景的发展计划，从而从董事会申请投资或者从资本市场直接融资，不仅可行而且成功的可能性很大。因为中国高速增长的市场与有高速扩张传统的星巴克相结合，产生的预期肯定是正面的。这已经能反映星巴克与中国传统餐饮企业最大的区别了，因为星巴克多了一招：包装发展计划也能赚钱，这可是一本万利的好事。
另外一方面，从公司价值评估的角度看，公司价值的评估是以“市值=盈利X市盈率”来体现的，而未上市的公司价值评估是以“公司固定资产+无形资产”来体现的。举一个最简单的例子来说，星巴克投资一家新店投入300万元，如果它是一个未上市公司，这家店的公司价值就是300万元加上一定金额的无形资产，通常情况下最高也就是500万元的样子；可如果它是一个上市公司，以每月营业额100万元、净利水平20%计算，其一年盈利就是240万元，而市场上通常市盈率为15倍（参考国外餐饮上市公司取平均值），则公司估值就是240万元X15=3600万元。3600万元和500万元，两者估值之间的差距高达7.2倍。同样花了300万元，带来的公司价值的差别如此之大，这充分向我们展示了“资本运营”的魔力。
包装中国发展计划，“圈”世界投资人的钱，做高速的中国扩张，享资本增值的福，这应该就是星巴克高层最大的期待吧！
后记
对于中国的连锁企业或餐饮企业来说，如果只把星巴克中国直营，视为一个简单的经营行为的话，那就太简单了。希望我们中国的企业今后能够在战略发展、品牌发展、资本运营等手段上继续观察星巴克。对我们中国餐饮企业而言，这不仅仅只是一则消息，它给中国餐饮业带来的直接或间接的影响可能是极其深远的。