8个案例解析：巴奴、好色派、阿利做新零售的底层逻辑是什么？
90%的上下游企业不能正常开工，不得不降薪减员，企业纷纷采取自救措施，外卖和新零售是非常重要的2个手段。
今天，餐饮总参通过灰度认知社的8个案例来深度解析餐饮新零售的底层逻辑。
1.传统零售与新零售
从商家视角来看，传统零售是一种大批量买进小批量卖出的商业业态。
我讲的新零售跟别人不一样，不站在商家视角，也不站在渠道视角，而是站在客户视角。
对客户来说，从重度决策降维到轻度决策就叫新零售。从这个角度来说，没有2C跟2B之分。
2.重度决策与轻度决策
什么叫重度决策？什么叫轻度决策？
大概分成这5个维度：是不是刚需？是不是高频？贵不贵？决策流程是不是复杂？竞争是否激烈？等等。
只要能把重度决策降维到轻度决策，就是新零售。反之把轻度决策抬到重度决策，变得跟2B一样，决策流程特别复杂，那就不是新零售。
3.人场货逻辑变迁
人的逻辑变了：传统零售是单纯消费者+低维一元流量。新零售是商业合作者+高维多元流量。
以前是掏钱就行了，现在即使不掏钱，你也是我的商业合作者，比如美团、拼多多的拼团。
场的逻辑变了：传统零售是购物型门店，导购式销售。新零售是文案即终端，场景即门店。
以前不到店里面来，就没办法消费。
现在文案即终端，文案跟导购是一样的。不在购物场景下，照样可以卖东西。客户有可能看到一个文案就下单了。
货的逻辑变了：传统零售是功能消费+品牌消费。新零售是功能消费+情感消费+内容消费+服务消费。
以前买东西要么认功能，要么认牌子。现在不一样，年轻人喜欢内容消费和服务消费，情感消费颗粒度比以前更细。
疫情只是企业面对的重大困难之一：自救本质上是面对重大困难时的自我突破。
第一组：需求导向型和竞争导向型
需求导向和竞争导向是相对的。一般来说，你要是需求导向，就难以做竞争导向。
1.需求导向型—增量竞争
需求导向是增量竞争，始终在增量的方向上走。
企业面向客户的需求有三种：
第1种，满足需求。这一层同质化竞争特别严重。
第2种，创造需求。客户有需求，但是还没完全表达出来。我创造这个需求，竞争就稍微少一点。
第3种，引领需求。乔布斯说，我是不做任何市场调研的。为什么呢？因为苹果是引领需求的，一直是增量竞争。
2.竞争导向型-存量竞争
竞争导向是存量竞争。我们两家面向的是同一群消费者，他们的购买决策点都差不多。
只不过在某一点上我比你强，我就向消费者不断地宣传，在这方面替代你。你死我活，这是存量竞争。
第二组：成本领先型和解决方案型
3.成本领先型-运营竞争
成本领先就是运营竞争。同样干这件事情，我能比你干得好，成本比你低，你玩不转。
7-11作为产业路由器，一边连接小店，另一边连接小供货商，整体降低了运营成本。网络效益发挥得好，还是能赚钱的。
4.解决方案型-技术竞争
解决方案型往往是定制化的解决方案，有技术性抓手，可替代性小。这是一个大技术概念的竞争，包含技术专利、管理团队本身的商业智慧、运营的竞争、战略的竞争等。
案例1：巴奴毛肚火锅（竞争导向型-存量竞争）
火锅跟茶叶一样，需要破局。
火锅整个行业都是比较低端的，我们找一个什么产品出来，主打一个什么产品，才能改变这个行业的命运？
巴奴毛肚火锅把毛肚和菌汤的位置拱得特别高，然后不断向消费者传递，我们是毛肚菌汤专业户，你不来尝一尝会后悔的。这是一种商业套路，主打产品主义就是竞争导向型。
杨记兴臭鳜鱼走的也是单品爆款的路子，本来只是徽菜里面的一道必点菜，后来把它打造为招牌，连名字都改了。
给别人的印象就是，名字叫臭鳜鱼那家肯定做得好，不然它怎么敢打这个牌子呢？
于是杨记兴臭鳜鱼在北京的销量从一天只能卖几十条到一天能卖3000多条。
客户认知是很难改变的，杨记兴没有去抢其他品类的份额，而是把臭鲑鱼作为招牌菜，把喜欢吃徽菜的一些人给拉过来。这就是竞争导向。
巴奴毛肚火锅打造知名度的办法是跟海底捞叫板。
海底捞以服务见长，巴奴一上来就叫板，服务不是我们特色，毛肚和菌汤才是。
主打产品主义，是不是就不做服务？错。它的服务照样做得很好，只是不宣传。有点像手机一样，手机可以打电话、可以发短信、可以上网，这些是标配。
标配为什么不宣传？主要是为了突出差异化。
所以它跟海底捞一叫板，海底捞你不要去跟他回应，你一回应你不傻吗？
除巴奴之外，肯定还有无数个火锅，都不回应，就没有话题，大家也不知道。你一回应，大家都知道了。客户都不傻，一听就知道你讲的是哪一个。你这不是在帮它做广告吗？这不坐实了它确实好吗？
叫板和回应时间一长，巴奴知名度大大提升，成功从一个地方火锅变成全国性火锅。这就叫针锋相对的营销，竞争导向型。
这个策略还是很聪明的，先在行业内破局，地方性的火锅再破一次局，借个势站在海底捞的肩膀上。
案例2：阿利茄汁面（需求导向型-增量竞争）
河南省是面食大省，主要以区域、工艺为驱动，有烩面、卤面等，在河南做面馆是很难的。
销售有三大痛点：
第一，目标客户是谁？不要说我做的是面向全民的，国民级商品现在几乎找不到。
第二，客户为什么买你？为什么买是个决策点，客户怎么决策的？
第三，客户买的是什么？这是消费内容，客户究竟消费了什么？
阿利茄汁面创始人一开始卖的是米粉，结果同质化竞争严重，目标客户也不明确，没赚到什么钱。要破这个局应该怎么办？
需求有三种，引领消费、创造消费和满足消费。阿利茄汁面就想创造消费者，用需求导向法来思考：
有那么一群人，他们有消费需求，但是现在还没有被满足。这是一群什么样的人？希望他们付费能力强一点，可能是年轻人。年轻人有什么需求？有没有对健康+时尚感兴趣的年轻人，我们给他生产一款面条。
到健康里面去找元素，怎么找呢？还是很容易的。
无论中餐西餐都认可番茄的营养价值。大家都有拿蕃茄酱来调味的习惯。番茄既有健康的元素，又有调味的元素。中国人认可这么一个东西，用户认知成本低。
因为是给河南省的年轻人生产一款健康时尚的面条，给它起个新品类，叫阿利茄汁面。这是一个偏南方的时尚型品牌标识名。
后来阿利茄汁面为了做大规模，到河南省地市级一线商圈去开店，渐渐打开局面，很多年轻人认可它。
中国传统零售业一般按照三个标准来决策：
第一，按地域，你是哪个地方的？第二，你是经过什么工艺做成的？第三，你的原材料是不是有独特性？
阿利茄汁面跳出来，按照用户需求进行决策。年轻人喜欢健康时尚的面条，我来给你生产。
所以有人会说，中国所有的行业都值得重新再做一遍。其实，底层逻辑是说，我们要跳出传统零售的三个决策标准。
一流企业做标准，做什么标准？不是做生产标准，而是要做一个颠覆性的用户决策标准，但凡能做到这点的，都会有大成功。
江小白也是颠覆用户决策标准，跳出传统白酒的三大决策维度，创立了新品类——小镇青年聚会用酒。道理是相通的。
回到阿利茄汁面这里来，它2018年开到二十几个店时，又出问题了。收入增长，利润下降。开得越多，利润降得越快。
很多中国企业都出现这个问题。
我认识一些老板非常有意思：收入一个亿，毛利很好，毛利50%，净利润30%，哇，很牛；收入两个亿，糟糕了，利润不涨，毛利从50%降到30%；收入三个亿，毛利降到15%，越做越亏。这是什么原因？
这个局也要破，阿利茄汁面还是沿着需求方向走。
我是为谁服务的？我是为年轻人服务的，要满足年轻人的不同场景下的消费需求。
于是2019年它改变了策略，投资了有井有田。有井有田是2C社区电商，覆盖了河南省许多社区，它俩服务的是同一群人。
以前是按照专业化来进行分工的，两个领域做的事情不一样就是异业。现在只要服务同一个客户群就算是同业。
年轻人愿意出来吃健康时尚的面条，也愿意在家里吃新鲜的蔬菜、鸡和肉。阿利茄汁面和社区零售服务的是同一类客户群。
从异业变成同业，还是围绕着用户需求走。把以前用户没想到，或者想到但找不到一个成规模渠道实现的事情做成了。
案例3：饿了么（竞争导向型+解决方案型）
饿了么起步在一个非常小的市场，上海交大闵行校区。当时饿了么有一个强劲的对手，叫小叶子。小叶子搞降价促销，点外卖免费送冰红茶或者荷包蛋，想要用价格补贴把饿了么打死。
两家产品严重同质化，你能卖得我也能卖，你能送的我也能送。在用户看来，点小叶子的外卖跟点饿了么的外卖没啥区别。
这个局怎么破？竞争就要守正出奇啊。我不能在正面市场上跟你拼，那我在一个侧面市场跟你来竞争。
首先，饿了么在定位上比小叶子要更收窄，更聚焦。
因为它们的目标客户都是大学生，同一个客群里要提供更聚焦的产品。
小叶子起送价25块钱到50块钱的商家，竟然占了将近一半。这部分产品，与大学生需求不够匹配。于是，饿了么主攻18到25块的外卖。
客单价18到25块的大部分是什么店？
夫妻店。他们绝大多数没有做网络外卖，这是个重度决策。这怎么办？
饿了么用的方法是：帮夫妻店免费装一台兼容电脑，价格仅1500元（品牌电脑要3000元），每周给他们带几个盗版碟，老板娘在休息的时候还可以看看电影、追追剧。
所以，饿了么在核心产品之外，增加了一款服务型产品。先做电脑服务商，后做外卖服务商。借2B的差异化，来化解小叶子在2C端价格补贴的攻势。
饿了么又开发了一款金融型产品。
小叶子跟饿了么两家都是拿销售额提成的8%，作为佣金收入。
饿了么推出一款定价4800元的服务年费，不再按照每月8%算了。这一款产品针对那些每月提成超过500元的商家，认知成本低，特别好推，很容易实现轻度决策。
这款产品对核心产品有没有影响？
当一个商家既在了饿了么这边付了4800元年度服务费，又在小叶子那边有8%的提成，就会觉得那8%有点浪费。他会主动要求客户，别在小叶子那边下单，换到饿了么这个平台上来。这种定价策略又帮助饿了么引流。
还有一些方法，因为时间关系，没办法展开介绍。经过9个月竞争，小叶子就主动放弃上海交大闵行校区外卖市场了。
案例4：玉子屋（成本领先型-运营竞争）
日本最大的外卖叫玉子屋，玉子就是鸡蛋的意思。一天只推荐一款，一天大概卖十几万份，一年下来收入人民币6个亿左右。
在日本做外卖跟在中国做外卖是一样的，竞争很激烈。我前面说过销售的三个痛点：客户是谁？为什么买？买的是什么？
如果只做普通外卖，这个东西难道只有我能提供吗？其他人不能提供吗？不可能。
玉子屋破局的策略就是：做团购，10人起订。实行预定制，早上9:00~10:00集中预订，超过这个时间，对不起，我们也不负责。不提前预定，到店里来也买不到。
战略就是我选择做什么，同时我不做什么。
外卖这个行业经营波动性太大，经常容易亏损。日本外卖的破损率在2% 左右。有时卖太火了货供应不上，有时是做太多又卖不掉。玉子屋怎么规避这个经营风险呢？
每天只做一款，自己开车进货送货。这样做的好处是采购简单，物流也简单，大大降低运营成本。
每天中午送过去，下午再把饭盒收回来。这样一来，每天就有两次跟消费者接触的机会，顺便问问他们：
今天我们饭哪点不好吃？什么东西剩下来？你给我提提意见，下次我改进。接着再问一句，明天你们还订不订，如果订的话，大概订多少份？这样就把第一手的数据拿回来。
日本电视台NHK对玉子屋做过一次专访。前一天晚上到玉子屋，问他们老板，你们预测明天可以卖多少份呢？
老板就打开工作表，说根据我们所有的业务员层层上报的结果，明天我们要卖63100份。记者就说，好，明天中午我就试试看，究竟能卖多少份？
到第2天中午他们全部卖完之后，玉子屋清点了一下销售数据：63126份。
玉子屋成本极其领先，在用户需求上面几乎没有波动，特别厉害。这就是中国企业跟日本企业的差距。
案例5：闪送（成本领先型+需求导向型）
在闪送起来之前，同城快递是次日达，第2天送到。在商业运营模式上是统收，先去收件，收完之后统一物流集中在一起去配送。因为运送成本比较高，还限定了起送价。
闪送的商业机会的底层逻辑来自于两个方面：
第1个是成本领先型，采用众包模式。
第2个才是需求导向型，有增量市场。
在次日送达之外，大家对1小时送达是有需求的。关键在于我们能不能把这些需求给找出来，同时让用户愿意付费。
为什么其它的同城快递不愿意接这样的单子？既然有这么好的市场，为什么它们不接？因为负担不了运营成本。它们没有用众包的方式，所以成本有没有领先。
闪送一开始只做2C不做2B，这是为什么？2B的单子好接，但是有可能一下子把快递员全部调走了，让后来下单的用户体验极差。所谓运营都是细节。
闪送是怎么验证需求的呢？
按道理说应该做一个成熟的产品出来。闪送没有按常规来，直接做了一个PC端的页面，就到网上去招揽客户了。
客户打来电话，提出需求，他们就发短信给几个闪送员。谁愿意去送就接单了，然后想办法按时送到。整个过程用手工在模拟真实的产品。
刚刚上线第1天就接了一单，真有人下单了。
闪送专门去调研，问那位客户为什么要下单？为什么要买1小时送达？
那位客户的回答非常有意思：我买的是燃眉之急。
我们今天准备跟另外一个客户签协议，那个客户希望我们今天送个样品过去，如果这个样品送不到，会影响到我们签协议。所以，你今天帮助我们同城速递过去，真是解了我们的燃眉之急。
假设是我自己打个车过去再回来，机会成本加上打车成本很贵的。你们这个价钱不贵，我愿意买你们的服务。
闪送是怎么传达客户利益的？
1分钟下单，10分钟取件，60分钟送达。
没有那么虚头巴脑的东西，传播效率非常高。生意一定是陌生人满意。客户易理解易记忆，也就容易作决策。
所以客户为什么买？就冲着这三大可视化的客户利益。
随着业务不断发展，闪送已经进入到了阿里、京东、美团布局的新零售赛道。
一开始仅仅是个工具帮你送东西，现在的送东西可不是同城物流这么单纯，实际上是新零售的一个触角。
比如你买了海鲜之后，谁帮你送？有些海鲜店就挂了一个标记，我是由闪送来帮我1小时送达。下班前买，晚上回家就可以做成菜。
可是除了闪送帮你送，难道京东就不送了吗？天猫就不送了吗？盒马鲜生就不送了吗？美团外卖就不送了吗？巨头们就都过来了。
实际上它的挑战非但没减轻，反而更大了。尽管它是目前同城速递中的第一，但是竞争对手反而变得更多更强大了。
高维对手入局，怎么去跟它斗争？比送得快，比价格便宜？不能这么干。
这时候大数据和推荐算法的优势就显现出来了。
假设我们统计一下，70%的男的给女朋友送东西都送一束花，另外加一个小蛋糕。
当第71个人来的时候，告诉他，根据大数据我们推荐你送这个花，又便宜又好。70%的男的都会选择。
关联推荐又说，他们送花的同时一般还送个小蛋糕。女孩中午送到花，下午茶就可以吃。这一块小蛋糕也有56%的人选择。我推荐给你，你就用不用没关系的。
这就从燃眉之急到了传情达意，从送货到送货的同时+导购。导购的价值更大，现在闪送又注册了一个商标叫闪购，往上游走。竞争躲是躲不过去的，只能迎难而上。
闪送也是成本领先型。如果成本不能领先，整个这盘棋就玩不转。有了解燃眉之急这个抓手，再传情达意走，做得还是不错的。
案例6：好色派沙拉（解决方案型-技术竞争）
沙拉竞争很激烈，好色派沙拉是怎么破局的呢？
在大家的认知里，沙拉是一个前菜，不是主食。它的定位是专注于主食沙拉的性感生活方式品牌，这就有差异化了。
定位有了，客户在哪儿？商业化路径在哪儿？用户触点在哪儿？获客成本怎么降下来？找到300家健身房和瑜伽馆合作，成为他们的供应商，为用户提供健康科学的主食沙拉。
这是一个双赢的方案，你多出来一个用户需求，用户在你这多花一份钱，你又没有生产成本，配送成本都我们来，你就负责卖。于是变成服务输出。
案例7：米其林（解决方案型+需求导向型）
米其林以制造轮胎起家，是全球轮胎制造行业的领导者，多年以来一直占据全球市场份额第一。
1900年，米其林推出旅游指南、餐饮指南等多种出版物，成功地把自己从轮胎的功能营销，升级为优质生活的内容营销。
如今，米其林三星餐厅，是全球最权威的餐饮评选榜单之一。
2007年，米其林为欧洲排名前5的物流公司——弗玛物流，提供轮胎零售化和车队整体轮胎解决方案服务。按照公里数收取轮胎使用费，以及节省成本的50%归属米其林。
假如这块成本是4000万，用了我的方案之后今年只花3000万，省下1000万，我们俩一人一半，你要给我500万。另外你租我轮胎，你得付我钱，按小时付费。
这不就是从重度决策到轻度决策吗？本来我买一个轮胎很贵的，现在变成按小时租，便宜很多。效果非常理想，最终为弗玛物流在轮胎领域节省了30%的成本。
这就是典型的2B企业的新零售，从重度决策到轻度决策，从卖轮胎到租轮胎，再到整体解决方案。
这一部分，将企业战略分成三个维度：
经营产品是产品竞争。
经营用户是用户竞争。
经营内容是流量竞争。
阿里强于经营产品，在经营用户方面弱一点。腾讯强于经营用户，电商就不行。
一流企业做标准，最牛的标准就是用户决策标准，所以经营内容既可以是引进流量，也可以是帮助客户做决策。这也是多维的。
我们也来看一个案例。
案例8：哈啰单车（需求导向型+成本领先型）
共享单车整个行业陷入困境，后来者哈啰出行如何破局？
首先，产品结构就不能过于单一，仅仅提供最后一公里的用户价值。
其次，围绕着用户需求再往上拉，从单车往两轮出行更多的方向去走，比如电动车、摩托车。
然后，再往四轮方向去走，在行业内拉升用户的需求。根据不同的用户需求推不同的产品，进行测试。
假如我是哈啰出行，这时候就要思考了：
如果做四轮出行，那就跟滴滴干上了，滴滴可能把我给灭了。
如果做两轮出行，我现在除了自行车之外，还能做什么？在美国有助力滑板车、电动平衡车，目前在国内还没有什么特别的成规模的。
只能往电动的或者汽油的两轮摩托车方向去走，可是谁会用呢？谁有客户需求呢？
两轮出行也无法解决共享单车客户付费难的问题，大家都把它当成是类公共交通，付费意愿度还是很低的。
前面的局破完之后，并没有真正的找到什么模式，所以第2轮还是要破局。
谁是两轮出行的最大受益者？谁的利益会受损？这两类人都有可能成为我的客户，他们都有可能来给我付费。
本地生活服务平台高速增长，阿里、美团都在主业上竞争，没在辅业上竞争。
他们在骑手相关的经营成本上还是非常粗放的。外卖骑手的交通工具、能源管理以及后服务，是一个巨大的企业级市场。如果为它们生产专用的骑行工具，购买成本低、保养成本低、运营成本低，他们会有付费意愿。
现在都没到这一步，正好是一个市场的空白点。
哈啰出行就去找了阿里：第一，我帮你生产车；第二，把烧油的车换成充电的；第三，帮你建换电站。
我帮你省下钱，客户利益不就大了吗？
围绕这三个需求，哈啰出行从2C两轮出行变成2B服务商，找到了一个巨大的增量市场。
整个共享单车行业都死掉了，2018年哈啰出行是唯一一个拿到融资的。阿里投了四亿美金。
后来，阿里、哈啰还跟专门做电池的宁德时代一起成立一个10亿元人民币的合资公司，专门生产骑手助力车的电池。
这就跟原来的共享单车完全不一样了，哈啰出行为本地生活服务商节省外卖骑手运营成本，成为提升外卖骑手运营效率提供解决方案的服务商。
哈啰出行最后能不能成功，我们还要去观察。它还要在成本领先这方面下功夫。
需求导向一定是增量，最好的竞争就是没有竞争，我干这件事情很难，行业壁垒很高；或者我有先发优势，我先干了，你们还没跟上。
创新还是非常难的，但是你一旦做成，收益极大。难行道易成功，易行道难成功。容易走的路竞争对手多，难走的路一开始很困难，但是到最后你有一个抓手。
这次疫情是短暂的，我们更要关注餐饮新零售的长期趋势。
传统餐饮零售是货场人的顺序，注重专业分工和业态驱动。新零售是人场货的顺序，注重用户洞察、协同效应和数据驱动。
1.人的逻辑-消费分层
传统餐饮和零售的人，是线下出钱的消费者。
新零售的人，是拥有丰富交易历史数据和社交数据的线上数字ID，客户不仅仅是出钱，更是商业合作者，拥有传播、分享、体验、裂变等多种商业合作价值。
人的消费分层，有些人在我这不花一分钱的，他在我这消费内容，也是我的客户。
为什么？帮我省广告费。
所以，内容消费有4种身份（生产者、分享者、体验者、传播者），产品消费有4种身份（创造者、赠送者、销售者、消费者）。
比如拼团就是帮拼多多开个微店，三人成团，一凑齐买完，这个店就消失了。买东西的人成为销售者，除了掏钱之外，也帮拼多多去卖货。
大众点评也是这样的，进一家店之前会先看看评论再做决定。大众点评的内容是商家生产的吗？是美团生产的吗？都不是。客户生产的内容。
2.场的逻辑-场景分层
传统餐饮和零售的场，是指线上线下销售门店。
新零售的场，逻辑就完全颠覆了：“触点即终端，场景即门店。”除了购物场景，还有社交、娱乐、休闲、文化等多非购物场景下也能激发消费需求。
比如特朗普正在演讲，女儿站在旁边。这时候在手机上看到新闻照片上，他女儿衣服上面有个点在不断地闪，你点进去一看，原来淘宝里面有同款衣服，188元包邮，你觉得还不错就下单，马上就能进行转化。
低欲望场景下的消费：你在朋友圈看到朋友说某部电影很好看，本来没有看这部电影的欲望，这下也想去看了。
3.货的逻辑-决策分层
传统餐饮和零售的货，是高欲望消费下的功能消费品。
新零售的货，是消费者需求的反向定制品，是消费者支付意愿度更高的体验型消费、内容型消费、服务型消费等的解决方案。
海底捞在抖音里面的一些内容就是决策引导，刷到抖音里的一些奇怪吃法，有一些人就会迫不及待地去海底捞尝试一下。
猫爪杯为什么给星巴克带来这么大的流量？杯子的功能没有任何改变，但是大家喜欢萌萌的感觉，像猫爪一样特别。
倒进去一个有颜色的饮料，跟猫爪形状一样，很多小姑娘喜欢，希望男朋友买，爸爸或者老公买，表达一下对自己的关爱，这是情感消费。
传统零售是以大批量买进、小批量卖出而且往往是向终端产品去的。
我们不站在传统视角，从客户视角来看。新零售是从重度决策降维到轻度决策。在我们看来，2B等于重度决策，2C等于轻度决策。我能把2B降到轻度决策，也就是2B变成新零售了。
疫情只不过是人生中的漫漫长河中的一小段艰难困苦的时光而已，到了2020年4月份，你还不能自救和和恢复正常生产运营，那就说明你的公司真的出大问题了。
所谓自救，不过是面对重大困难时的自我突破而已。
来源 | 灰度认知社（ID：HDrenzhishe）
作者 | 曹升